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            打破边界:不确定性时代创新型组织的探索

            2022-10-12作者:余佳

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            本文重点研究四个问题:

            1. 为什么很多企业都在谈创新,但只有少数企业能成功?——浅层的思想只关注表面,企业需要洞悉底层逻辑。

            2. 只有高科技企业才能创新成功么?——并非如此,阻碍组织创新的关键不在于技术。

            3. 推动创新成效需要什么样的条件?——企业需要根据自身的资源和发展阶段量力而行。

            4. 如何打造创新型组织?——注入足够的多样性,创新会自己“生长”出来。



            【字节跳动:创新型组织运行的底层逻辑】

            近年来,“字节跳动”(ByteDance)公司成为移动互联网时代最受关注的企业之一。从成立之初200万人民币的注册资本成长为市值千亿的企业,9年来字节跳动急速增长,不仅发展速度飞快,而且形成了一个跨领域的强大的产品矩阵。创新无疑是这家公司高速增长的关键动力。


            字节跳动公司的整个团队已经达到了10万人,更令人惊叹的是:这么庞大的团队还依旧保持极强的创业创新活力。名略咨询基于多年企业管理咨询经验,以企业价值增长的视角审视目前国内领先企业的创新之道。


            重视组织创新文化引领:鼓励员工拥抱变化,尽量让多元声音发声,字节跳动有个类似内部论坛的头条圈,员工可以匿名发言。公司还有一个内部活动叫“产品吐槽大会”,为了保障信息不扭曲。这个活动两周搞一次,主题就是吐槽自己公司的产品。当然吐槽自己的同时,一定会带有对竞争产品的赞美和欣赏。这些组织层面的制度,其实都在去权威,去忌讳,让信息流通没有心理障碍,让多元的声音可以发出来,对不同想法的员工给予尊重和鼓励。

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            字节跳动公司创新底层逻辑示意图


            打破组织和管理边界:不同于一般互联网公司按照项目分组的方式,字节跳动旗下可以分成中台和前台两大业务条线,其中中台主要包括增长、商业和技术三个部门,增长主要对接所有产品的用户增长获取,形成了今日头条特有的、普适性的方法论,集技术团队、运营团队和产品团队一体的增长团队目前是国内最顶尖的增长黑客团队;商业化部门主要负责产品的变现工作,在这样扁平化柔性组织体系下,字节跳动的前台团队均非常小,一个产品的拉新、留存和变现由中台部门负责实现,前台部门只需要10人以下便可以组建一个小型的产品团队,协作效率极高,更加容易打通部门之间的信息壁垒。


            增加组织人才密度:该公司拥有大量多元化精英,他们年轻,富有浪漫理想主义和务实现实主义的精神,思维活跃,在包容的氛围下,不同思维模式碰撞频繁,不断创造出新的火花,实干出奇迹。业务发展早期,创始人更是亲自参与找人,他们更青睐超强学习能力、视野开阔、心智成熟的成年人,找到最合适的人,学历、相关经历、title不那么重要。一个企业里面如果人才数量和质量不高,员工不具备创造性思考和解决问题的能力,很难打造创新能力。

            在字节跳动公司业务快速增长的同时,公司高层聚焦组织的包容性、灵活性和多元性,最为关键就是让企业跑通创新的底层逻辑:员工想这么做,有能力那么做,环境允许他那么做。

             

            【名略观点:矩阵式创新——创新型组织的进化形态】

            为什么打破组织边界这么难?名略咨询结合大量的创新受阻案例进行分析,深究其根本原因在于组织僵化,缺乏创新的驱动力。组织心智一旦形成,行为模式很难做出改变。即使短暂性地做出调整,也会迫于思维惯性重新回到原来的老路上去。因为创新成本和风险高,需要花更多时间去思考,可能还会违背现有的流程和制度,承担失败的风险,被惩罚,触及个人的利益,这些因素导致员工不愿意轻易创新。公司成立时间越长,业务和组织变化少,内部机制越僵化,创新阻力越大。


            很多企业要求员工创新,但是管理机制根本不允许。一是自上而下的科层制组织对创新阻力大:管控过度强调标准化和一致性,无法敏捷应对市场和变化,决策瓶颈和一味唯上,即使想要做点创新,层层审批下来,早就没有先发优势。二是信息不流动,缺乏开展创新工作的关联信息:内部的信息、权利比较集中于管理团队,信息孤岛现象严重,不同部门之间的信息都难以流动,员工甚至很难获取开展常规工作的信息,更何况进行创新。



            矩阵式创新的基础在于打破组织边界


            什么是矩阵式创新?经过大量的创新案例研究,名略基于科研机构组织创新的实践,在布雷克&穆顿的组织发展管理干预立方体模型的基础上,优化三大维度,从X轴(创新方向)、Y轴(创新相关方)、Z轴(创新时间规划),形成立方体模型的三大支撑轴,首创性提出“矩阵式”创新模型(参见下图),重点解决企业创新过程中的孤岛现象、动力不足、模式缺乏等问题,在创新思路上提出“协同式创新”和“开放式创新”。

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            矩阵式创新模型示意图


            协同式创新和开放性创新是关键内涵所在,通过打破组织边界,以创新目标为导向,整合内外部组织资源开展创新工作,体系性解决以往科层式的组织壁垒,保障创新工作持续推进。

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            创新型组织进化示意图

            矩阵式创新模型可以促使企业从自组织→平台组织→生态组织的进化,从而在企业价值增长的同时匹配对应的组织形态。

             

            【名略洞察:因地制宜,寻找适合创新的“沃土”】

            企业/组织创新的驱动因素:名略咨询深入研究谷歌、苹果、特斯拉、华为、亚马逊等创新企业的成功案例,总结提炼出创新型组织的关键三要素:创新文化、创新人才和创新机制。

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            组织创新驱动的三大要素

             

            创新文化:创新型组织的管理者能够在内部形成一种默契的文化,包容与支持团队成员不断探索、不断尝试,才能够保障组织不断创新。鼓励探索和包容失败的思维模式,需要企业组织,尤其是核心管理团队养成这种默契以及评价习惯。鼓励探索与宽容失败的思维模式有以下几个核心内容:第一,在企业价值共识约束下的自由发挥;第二,奖励探索;第三,包容失败。华为每年把销售收入的10%~15%投入到研究和开发中,这是一个巨大的数字。其中30%用于研究,研究是一项不确定性的工作,需要鼓励探索与冒险,华为设定的一个收敛值是0.5,也就是说,允许有50%的失败。在华为看来,这不叫失败,叫探索。一个包容失败的创新文化,才会有如此巨大的竞争力与增长能力。


            创新人才:组织需要多元化的团队成员,并且能够快速学习和优化迭代。然而,大多数人的思维本身是滞后于外部环境变化的,大家更愿意相信以往的经验,哪怕环境变化,还是用惯性思维解决新问题。同时组织在现实运行中会面临各种问题从而埋没人才,例如过于急功近利,希望短时间内可以产生明显的效果,但是创新成果是需要市场孕育一定的周期才能生长出来;创新团队与传统业务团队混合作业,缺乏独立运行的空间,在关键问题上经常产生矛盾从而导致创新想法“流产”……激发创新人才的价值需要方法和耐心,不能只喊口号,不提供资源、空间和机会,否则创新型人才会心灰意冷从而流失。相反,真正的创新人才不拘泥于现状,能够给组织带来巨大的驱动力。


            创新机制:工业时代要求企业高效执行,数字化时代则要求企业灵活创新。随着时代更替,企业的价值创造方式也在变化。通过灵活迭代进化的组织模式来支撑企业的价值实现,是顺势而上的关键。同时,企业能够“培养出”不停复盘学习、试错迭代的组织进化能力与动态视角,则是持续存活的关键。创新的机制要求组织打破边界,仅有分工不行,还需要更加灵活、密集的协同,解决这个难题的途径是用协同提升分工,要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工,用配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则,在组织内部有奉献,才会有价值创造。


            判断企业是否具备创新的条件/基础:


            创新需要“土壤”、“养分”和“阳光”。土壤代表创新的文化氛围,“养分”代表市场的机会,阳光则代表创新的想法,要想开花结果,三者缺一不可。以创新的国度以色列为例,虽然以色列在原创性方面处于世界前列,但受限于国内市场空间狭小,创新应用效果并不显著,相比之下,以美国硅谷为代表的创新型组织,微软、特斯拉、谷歌、甲骨文等要素具备,因此创新方面一直处于领先地位。


            名略认为,创新的前提首先是主业稳定,能够产生持续的现金流,基于这条“主干”才能分化出新的分支出来,因此,名略梳理出企业是否具备创新的条件如下:

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            【名略方法:打造创新型组织的三部曲】

            这个时代多变、不确定,随时变化,除了创新,根本没有其他途径。“标杆”企业没有了,需要我们自己摸着石头过河,去寻找发展的方向。创新发展变成了每个企业都面临的“困难而正确的道路” ,时代考验的是企业面对“不确定性”问题的处理能力。名略咨询基于创新研究的经验和积累,提出打造创新型组织的“三部曲”:

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            组织创新“三部曲”示意图

             

            重构多样性的人才团队:第一,以任务团队结构取代层次结构。打破专业分工和等级制的组织结构,减少管理层次和职能部门,强化内部信息交流与沟通,突出平等、速度与效率,以任务团队结构取代层次结构,按照顾客的需要而不是按照职能来进行组织,从而形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构,强化组织对于外界的反应速度,适应变革的持续性。第二,不断调整组织实现目标的方式。目标是组织发展的动力,是组织最终的价值体现。不同时期,人员组成、外部市场以及组织结构的不同使得实现目标的方式存在差异。互联网时代,环境的动态性更使得组织目标实现方式存在多样性,比如在发展稳定时采取主动性措施,在动荡时采用稳健性措施等。不同时期企业要及时调整实现,保证在成本最小化的基础上实现组织目标。第三,鼓励和包容团队差异化专业人才,成熟业务往往追求同频和效率,团队大多数是具有相似特征的成员,但是新兴业务需要打破原有的思维惯性,从绩效导向转变为价值导向,这就要求组织团队有更多不同的想法,多元互补,才能实现从0到1的创新。


            完善灵活性的协同机制:第一,以自驱为导向,围绕价值创造目标进行网络化协同。互联网的本质是连接、开放、协作、分享,首先因为对他人有益,所以才对自己有益。创新型组织建设需要改变以往各自为政的局面,不再按部就班地完成KPI,而是围绕高价值的目标快速融合和优化迭代,一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工,最后形成配合,而不是所有物种都朝一个方向进化。第二,运用信息技术协调成员之间的关联而非控制。组织管理者的职能从控制转向支持、从监督转向激励、从命令转向指导。组织管理者需要借助网络信息技术以帮助组织成员进行自我管理。例如,建立信息平台,帮助成员在相互尊重与信任的基础上进行知识与资源共享,协作完成组织目标。


            构建实效性的专业智库:第一,以智库赋能内部高效协同,在创新型组织中,智库的作用并不在于为外部提供专业化的建议,而是基于不同业务需求中存在的共性问题,能够快速地支持一线人员更好地完成任务,比如精准化的提醒、个性化的策略推送等,更好地为一线员工赋能。一方面可以节省大量的时间让业务人员可以从繁杂是事情中脱离出来,思考创新和改进的方向,另一方面实效性的知识库对于提升服务的质量也有很大的促进作用,客户感知和体验好,愿意购买我们的服务,会形成一个正向反馈,为创新提供足够的“养分”和“激励”。第二,以智库连接外部生态价值网络,价值链理论使企业建立了内外部产业价值链和商业价值链的思维空间,使企业不再仅仅把眼光近距离地放在上游供应价格与成本、下游流通价格与收益上,而是放在整个价值链的成本、效率和价值创造活动上,组织的价值链能力不仅是企业的内在能力,而且包括外部竞争力。创新型组织需要价值链的封闭循环,建构开放性的价值网络,这样才能强化产业价值链上更加细致的专业化分工和协调技术的演进。

             


            【结语】

            不确定性时代,外部环境形势变化越来越快,企业组织要跨越这种非连续性,必然要打造创新型组织,字节跳动的案例表明,只有透过纷繁复杂的表象,深挖背后组织创新的底层逻辑,才能让创新“落地生根,开花结果”。值得注意的是,创新自带阶段性属性,即便在当下有效的经验方法未来同样可能失效,所以“与时俱进”是社会组织发展的必然选择,但是思维的惯性和现实的局限往往后产生巨大的阻碍,这需要组织具备更大的决心和创新的动力,摆脱路径依赖,进化成为创新型组织,从而实现可持续的价值增长,这也是名略咨询致力于企业价值增长的目标之所在。




                 


            本报告作者:


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